“人们通常将投资视为资本支出，但在许多方面，我们真正的投资在于员工的智慧以及他们之间健康的连接。他们需要像一个运转良好的运动团队那样协同作战。”本文摘自摩根大通主席兼首席执行官杰米·戴蒙2025年致股东的信，由德勤华永会计师事务所曾浩和立信会计师事务所吴凌志、刘乐君共同翻译。
本文刊登于《北大金融评论》第28期。
我们每年都很享受思考，有时是重温那些关于管理的心得。有时我们也会发现，因为世界(技术、竞争对手、产品等因素) 已经变了，我们自己的运作方式必须做出改变。真正的竞争是在具体的业务分部层面展开的：不仅仅是在投资银行业务或投资银行业务中的医疗及健康板块层面，而是要拥有合适的团队去赢得医疗健康领域的制药或医疗器械子板块；不仅仅是在信用卡层面，甚至不仅仅是在高端品牌联名产品层面，而是在具体的大通系列卡(Chase Sapphire) 这一具体的产品上；不仅仅是在分支行里的小企业客户层面，而是在服务餐馆经营者或律师事务所层面；不仅仅是数字支付层面，而是7x24 小时、带自动货币兑换功能的数字支付产品层面。这需要成百上千个小团队( 包括技术、人工智能、市场营销、特定领域专家等) 去攻克具体的问题。应对这些挑战的团队应当小型精干，并赋予他们像海军海豹突击队或陆军三角洲部队那样的决策能力和行动力。最后，他们需要专注于手头的任务。很多时候，当一个管理团队想要完成某项新任务时，比如创建一个几乎横跨所有职能领域的数字化开户流程，团队里的每个人都会说“我们会搞定的”，这意味着他们会把这件任务添加到已经很长的待办事项清单里。但是，当一项工作只占许多人的工作时间的1% 时，它就永远不可能真正完成。你需要一个能够100% 专注于任务的团队——而且，所有其他人都会支持他们。成功需要速度、敏捷和不折不扣的执行力。这就是堑壕战：是寸土必争，是快速行动并把事情做成。增长来自比竞争对手更努力、更具创新性地工作，战略性地配置公司资源，并精细调整各项举措，以达成最大化成果。我们必须让公司一直保持运转状态，打破官僚主义，并利用我们值得信赖的品牌和技术优势，在每一个存有机会的市场中取胜。尽管速度至关重要，但这些团队不可能都去自建系统。他们需要依赖共同的语言、共同的工具以及互操作性。因此，某些平台——例如用于数据、人工智能、编码、财务和客户关系管理的系统——必须是公司级的，并且易于部署，这或许意味着它们必然规模庞大。在部署之前，需要在公司内达成共识，确认它们是最优的平台选择。唯有如此，这些平台才能被反复利用，并发挥极致效率。其中的诀窍在于：既拥有卓越的平台，又不滋生官僚主义；同时打造出追求速度的优秀团队。掌管摩根大通这家公司对我是极大的乐趣与荣誉，这也意味着极其繁重的工作、漫长的工时和大量的差旅。我时常自问：所有这些付出，真的值得吗？我见过一些管理团队，他们没那么拼命，也少了很多差旅，却依然经营着成功的公司。我也见过一些企业，内部并存多种文化，短期内似乎也能运转。但我始终不相信，像我们这样业务遍及全球、蕴含着巨大风险的复杂企业，能以那样的方式生存和发展。当我回头看时，我确信，是我们所有人付出的非凡努力，才真正铸就了我们企业的非凡成就。因为我们企业的复杂性和宽度，这种付出的形式可谓是多种多样。除了持续的业务复盘、管理会议、工作研讨会、深度调研、客户与员工午餐会以及把领导层拉出去集中开会之外，我们所承诺的还有更多。回顾过去10 年我们所做的事，股东可以更好地理解我们如何维持自身文化。每年在年报中发布的致股东的信，不仅对股东具有极大的澄清作用， 对我本人、管理团队、全体员工以及我们业务所在的社区，也同样如此。尽管撰写这封信需要投入大量工作——无论对我还是公司里的许多同事而言——但它迫使我们深入分析和回应复杂的问题，并清晰、简洁地阐明我们努力追求的目标。过去十年中，参加领导力培训( 我们公司每年举办数百场这样的培训) 与员工大会( 仅去年，我个人就主持了60 多场) 已成为我时间投入中的重大承诺。在我所有的差旅中，国际差旅累计超过230 次，共到访46 个国家。我们的领导层，与管理层、员工、客户、监管机构及政府领导人，举行了广泛深入的会议。这些行程共涉及6887 次航班、飞行里程达900 万英里、覆盖372个城市。无论走到哪里，我都会会见当地的社区领袖与合作伙伴。平均而言，我每年出差145天。每一年，摩根大通在全球举办的客户活动超过2900 场，逾44 万人次参与。在这些活动中，我本人通常会在全球范围内主持约250 场。而且，我总会尽量站在会场的入口处，在客户入场时，与他们握手致意。今年，我们将举办第16 次巴士考察之旅。我们会沿非常规路线，走访分支机构与运营中心，实地观察员工工作状态，并在客户所在社区与他们见面。回顾此前14 年间举办的15 次巴士考察之旅，我们共停靠了39 个州。其中，加利福尼亚州、伊利诺伊州、明尼苏达州和华盛顿州各分别接待过三次；北达科他州则是首次到访。去年，我们走访了密西西比州、亚拉巴马州以及南北卡罗来纳州——这些正是我们某些最大的竞争对手的“后院”。迄今为止，我们的巴士已在美国约75 个城市停靠，约有2.4 万名客户和3万名员工参加了相关活动。在全部15 次巴士考察中，我们共访问了大约100 家分支机构。另一件我每年最喜欢做的事，便是参加公司的年度“全国杰出成就奖”活动——已有1400 名分行柜员和零售银行经理获奖。他们在客户服务领域取得了卓越成绩，我们表彰并感谢他们。我们会花上数小时为获奖者颁奖，而整个过程的每一刻都令我们振奋不已。这同样始终激励着我，要为大家做得更好。重要的是，过去十年间，我们的差旅中还包括了396 次前往华盛顿特区的行程。其中大约300 次是拜访监管机构、行政官员和国会议员——提供见解、研究、数据，在必要时提出不同观点，出席听证会、听取意见，处理客户投诉并帮助解决问题( 包括像第一共和银行倒闭这样的重大事件)。并非每一次对话都能达成一致或形成共识，但我们始终致力于成为解决方案的一部分。在此期间，摩根大通跨越党派与政府更迭，在压力时刻为支持美国的韧性与全球安全发挥了核心作用。每年，我们来自世界各地的350 名高级领导者都会齐聚一堂，相互学习、深度交流，听取外部专家与内部同事关于各业务板块及创新的分享，并围绕共同目标为来年做好准备。这份辛苦的工作也充满乐趣，因为我们会庆祝自己的成功；同时，它也极具启发作用，因为我们会从员工和客户那里了解到，我们可以在哪些地方做得更好。这些大量的努力和差旅推动了持续改进，并告诉我们如何去培养员工：如何对待彼此、如何对待客户，以及如何处理问题。最后一点：无论走到哪里，我都有机会观察我们在世界各地的员工——他们结识公司其他部门的同事，并为摩根大通和客户的利益而彼此无缝协作。看到这家卓越的公司，在实际运转中展现出的风貌，实在令人欣慰。对我们而言，巴士考察之旅最有价值的部分之一，就是能与部分一线员工( 我们的银行经理与顾问) 并肩同行。他们关于如何改进业务的视角和建议弥足珍贵。我们也的确收获了大量建议——多年来，合理采纳的已有数百条之多。我们希望将这种持续改进的动力，融入公司每一位员工的血液里。最近在一次高层领导会议上，几位高管的汇报令我印象深刻， 更让我动容的是各业务板块之间的协作水平—— 零售银行、私人银行、投资银行、商业银行，以及其他条线。一种势能正在涌动：我感觉一切已步入正轨，我们正从多个角度同时发力，解决问题。如果高层领导们觉得我们官僚或迟缓，他们会实话直说。我们给高层管理者的挑战很简单：“别等。把事做成，把问题解决。”我们需要让简化流程、破除官僚主义成为一种“始终在线”的常态。
实际上，通过所有这些“文化建设”，摩根大通本身就是一个强大的“神经元网络”——我们员工之间建立了强大且健康的连接。人们通常将投资视为资本支出，但在许多方面，我们真正的投资在于员工的智慧以及他们之间健康的连接。他们需要像一个运转良好的运动团队那样协同作战。摩根大通所建造的这张网络，员工的知识、才干与脑力，以及致力于服务客户的公司宗旨，共同构筑了我们今天所拥有的、很难被复制的能力。好的文化很难被创造，却很容易失去；因此你必须每天为之奋斗——怀着坚韧、勇气和开放的心态。
