据安永发布的《2023年我国海外投资概览》，2023年我国企业宣布的海外并购总额达398.3亿美元，同比增长20.3%；其中，在共建“一带一路”国家和地区的并购额达173.4亿美元，同比增长32.4%。然而，2023年我国海外并购金额仅占对外直接投资总额的26.9%，远低于发达国家的水平。

北京大学汇丰商学院长聘副教授朱虹在《北大金融评论》发文指出，跨境并购历经百余年的洗礼，依然是企业对外投资的重要战略，然而，其失败率始终居高不下。跨境并购应秉持“求大同存小异”的理念，加强交流，推动“双赢”合作。行动上，应以公平、公正、透明的方式处理资源分配、员工职业发展等关键议题，使理念真正落到实处。求大同存小异，不仅是跨境并购成功整合的基石，更能释放差异所带来的持续创新价值，让跨境并购成为驱动企业发展的长效引擎。

本文完整版刊登于《北大金融评论》第23期。

高水平对外开放：跨境并购之重要性

全球各个经济体的相互依存是无法阻止的趋势。历史已充分证明，无论是我国的对外开放，还是美国的全球化布局，开放合作始终是推动经济社会发展的澎湃动力。

党的二十届三中全会明确提出，要“完善高水平对外开放的体制机制”。这一方针为企业实施跨境并购这一重要战略提供了坚实的政策支持和制度保障。国家鼓励企业积极参与国际合作，以优化全球资源配置，提升国际竞争力。为贯彻党的二十届三中全会精神及新“国九条”的要求，证监会出台“并购六条”。同时，北京、上海、深圳等地相继推出并购支持政策，例如，深圳于2024年11月发布的“并购十四条”，其中第六条明确提出“支持上市公司开展并购业务‘走出去’”。这一系列政策举措为我国企业跨境并购提供了更完善的制度保障，有助于企业在全球范围内优化资源配置，提升市场竞争力。

从全球数据来看，跨境并购已成为国际投资的重要引擎。据联合国贸易和发展会议（UNCTAD）统计，2021年全球跨境并购交易总额达7278.8亿美元，占全球外国直接投资（FDI）的45%。进入2022年，跨境并购依然是发达经济体跨国企业的主要投资手段，占其对外投资的80%以上。我国企业在全球并购市场中的表现同样值得关注。据安永发布的《2023年我国海外投资概览》，2023年我国企业宣布的海外并购总额达398.3亿美元，同比增长20.3%；其中，在共建“一带一路”国家和地区的并购额达173.4亿美元，同比增长32.4%。这一数据表明，尽管全球经济环境复杂多变，但我国企业的境外并购活动仍保持稳步增长，尤其是在共建“一带一路”国家和地区的投资力度持续加大。然而，2023年我国海外并购金额仅占对外直接投资总额的26.9%，远低于发达国家的水平。这一对比结果显示，我国企业在跨境并购领域仍有广阔的发展空间。展望未来，随着全球经济格局的深度调整以及国家政策的持续支持，我国企业的跨境并购将迎来更好的发展机遇，进一步推动我国在全球经济中的竞争力与影响力。

跨境并购：一部磅礴的交响乐

跨境并购是一场历时漫长、环节繁复的全球商业协奏。从企业制定长期发展战略，到评估是否可以通过跨境并购推进战略实施，再到确定境外目标企业标准、筛选潜在标的、开展详尽尽职调查、搭建交易架构、反复谈判、签署意向书、对外宣布交易、进行二次尽调、完成最终协议签署、交易交割，直至并购后的整合，每一个环节都需精心策划与耐心打磨。这一系列过程往往跨越数年，考验着企业的耐力、智慧与全球化能力。

跨境并购的复杂性不仅体现在漫长的时间周期，还体现在各个阶段由不同利益相关方主导，而他们的利益诉求往往与我国企业的并购战略目标存在差异，甚至相悖。例如，研究表明，一些目标公司聘请的第三方机构，由于其佣金收入与并购交易金额挂钩，因此可能会夸大目标公司的资源与能力，同时刻意隐瞒潜在风险，以抬高并购估值，从而获取更高的服务回报。在这样的环境下，并购方必须深刻认识到各环节可能存在的利益错位，提前布局，以确保各方利益尽可能与我国企业目标保持一致。此外，由于跨境并购涉及地理距离、文化背景、法律体系等多重差异，我国企业对境外并购对象及其利益相关方的认知往往有限，而对方对我国企业的理解亦存在偏差。这种信息不对称及文化认知上的误解，不仅延长了并购进程，也可能加剧并购双方之间的摩擦和矛盾，从而增加交易的不确定性与挑战。

然而，正是这场充满挑战的漫长并购之旅，仿若一部气势磅礴的交响乐。每一个环节和每一环节的主导利益相关人，犹如交响曲的不同乐章以及其演奏者。每一个部分都需要精准演绎，从激昂澎湃的序曲，到缓缓推进的弦乐慢板，再到铿锵有力的铜管合奏，紧密配合，才能形成和谐统一的旋律。唯有各方步调一致，精诚合作，跨境并购这部交响乐才能奏响最激荡人心的辉煌旋律，在全球经济的舞台上留下悠远的回响。

跨境并购的挑战与成功：根本认知的转变

跨境并购历经百余年的洗礼，依然是企业对外投资的重要战略，然而，其失败率始终居高不下。本文结合跨境并购的研究与实践，提出四个关键性认知转变，旨在帮助企业更有效地整合资源，实现1+1>2的协同效应。

第一，如何定义跨境并购的成功

跨境并购成功通常被简单地定义为并购交易顺利完成交割，而忽略了更为关键的环节——并购后的整合。然而，跨境并购的真正成败，并不仅仅决定于合同的签署或资产的交割，还取决于能否顺利整合境外企业，实现协同效应，释放并购价值。

例如，许多企业在完成并购交割后，误以为交易已顺利完成，可以高枕无忧。然而，事实远非如此。并购交割后的最初阶段，往往是整个并购过程中最脆弱、最关键的“动荡期”。稍有不慎，可能导致企业遭受重大损失，进而危及并购的最终成效。由于跨境并购涉及高度机密的信息，交易宣布后，境外目标企业的员工、客户、供应商等才会得知企业易主。加之我国企业在东道国的品牌认知度和信任度可能不足，文化、语言、管理模式的差异进一步加剧了信息不对称和不确定性，极易引发负面反应。目标企业员工可能因担忧裁员风险以及对职业发展产生焦虑，降低工作稳定性；竞争对手可能趁机挖走核心人才，抢占客户资源，甚至直接提出收购。因此，我国企业在完成交割后，不能掉以轻心，而应持续高度警觉。只有确保企业平稳渡过这一高风险阶段，才能为后续的成功整合奠定坚实基础，真正实现跨境并购的战略价值。

第二，跨境并购整合的启动时间：并非交割后，而是并购启动之时

首先，跨境并购的整合并非在交割后才开始，而是在企业决定并购之初便已启动。我国企业必须在跨境并购交割前制定详尽的整合预案，从文化融合、管理架构到业务运营等，环环相扣，提前布局。成功的跨境并购往往在交割前已洞察风险，精心谋划整合策略，以确保交易后顺利衔接，实现协同效应。若这些关键问题未能在并购前深度评估和统筹，交割后仓促应对，不仅会加大整合难度，更可能导致企业运营失序。

其次，跨境并购的每一个前期决策，都会深刻影响后续整合的成功。并购动机是否真正服务于企业的长期发展，而非市场跟风、资本炒作或短期管理层私利？支付溢价是否合理，能否避免“赢家诅咒”（Winner’s Curse）？许多企业在竞标中因竞争激烈而支付远超市场价值的溢价，最终发现难以创造足够价值弥补高昂收购成本，不得不出售资产填补亏损，甚至走向破产。此外，尽职调查的深度将直接决定并购整合的成败。被并购企业可能隐藏债务、产品质量问题、技术落后、对外担保或未披露的法律诉讼等信息，而在跨境并购中，由于语言、法规、市场环境的不同，信息不对称现象更加严重，风险更难察觉。因此，我国企业必须加大尽调力度，识别潜在陷阱，避免买入“烂资产”。实际上，并购前的每一个决策，已在塑造并购后的整合成败。跨境并购的整合启动点，并非交割之后，而是在企业决策并购的那一刻，便须同步谋划。

第三，我国企业在跨境并购时需要从股东导向向利益相关者导向转变

在跨境并购中，我国企业往往过于关注自身股东利益，而忽视了其他利益相关方，尤其是境外被并购企业及其相关利益体的需求。然而，若未能争取到境外被并购企业及相关方的支持与配合，整合便难以顺利推进，协同效应更无从谈起。因此，从股东导向向利益相关者导向的转变，是跨境并购成功的关键。

境外被并购企业对我国企业的陌生与不确定性，往往会引发焦虑与抵触，影响合作与整合。若我国企业只强调自身股东利益，而忽视境外被并购方的诉求，可能加剧矛盾，破坏合作，甚至拖累自身发展，削弱股东价值。唯有深入了解并尊重境外被并购方及相关利益者的需求，才能逐步建立信任，稳定团队，推动整合顺利落地。相应地，在制定并购整合方案时，应主动邀请被并购企业的管理层参与，共同制定切合实际的整合策略。被并购企业的高管对组织运作与员工需求了然于心，他们的加入不仅能确保各方利益均衡，也能增强整合的可行性与执行力。“双赢”的认知与合作，是跨境并购整合顺利推进的基石。

第四，跨境并购需要全流程、利益相关者导向的高层管理

跨境并购的高层管理必须具备系统性与前瞻性。不能将并购交易与整合割裂对待，而应构建贯穿全流程的管理体系。唯有确保全链条上的各方利益与企业并购方的战略目标保持一致，方能真正实现并购后的高效整合，最终释放协同价值。

跨境并购高层管理可由我国企业CEO及高管团队牵头，组建跨境并购领导小组。全程掌控交易进程，确保每一步骤紧扣企业战略，减少利益分歧，消除潜在阻力，推动整合平稳落地。例如，如引入私募基金投资，可设定至少三年内不得退出的约定，以确保资本方的长期承诺与企业整合目标保持一致。这种利益绑定机制不仅能避免短期投机行为，还能促使资本方与并购方协同共进，共同推动并购后整合的成功落地。亦如交响乐指挥家，跨境并购的高层管理具备全局视野，精准掌控节奏与协同，确保各个环节紧密衔接、和谐共鸣，最终演绎出共创辉煌的华美乐章。

“跨境”并购：求大同存小异

要实现跨境并购的成功，我国企业需对以上四个认知进行根本性转变。同时，“跨境”更彰显了“求大同存小异”理念的必要性与根本性。

第一，跨境并购之“求大同”在于并购方与被并购企业在发展方向和长期战略目标保持一致，同时，存“小异”，尊重文化与管理风格的差异，让不同的思维模式相互碰撞，从而激发创新，创造更大的价值增量。跨境并购不可避免地涉及不同国家、文化和市场体系的差异，但这些差异并非不可跨越的鸿沟。研究表明，国家间关系的深化与交流的加强，如“一带一路”倡议，能够有效减少因文化差异带来的误解，促进沟通与认知调整，建立互信。这种信任基础不仅有助于企业在并购整合过程中降低文化冲突的负面影响，更能转化文化碰撞为创新动力，推动企业价值创造。

跨境并购应秉持“求大同存小异”的理念，加强交流，推动“双赢”合作。行动上，应以公平、公正、透明的方式处理资源分配、员工职业发展等关键议题，使理念真正落到实处。求大同存小异，不仅是跨境并购成功整合的基石，更能释放差异所带来的持续创新价值，让跨境并购成为驱动企业发展的长效引擎。

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