当今，全球经济格局加速重塑，科技革命与产业变革深度演进，企业所面临的竞争环境愈发复杂且激烈。在商业浪潮汹涌澎湃、企业竞争愈发激烈的当下，如何保持企业的长久活力与领先地位，是每一位企业管理者都在思索的关键命题。本文摘自摩根大通主席兼首席执行官杰米·戴蒙在2024年致股东的信函。

戴蒙指出，创新可能毁于资源过多、资源不足抑或官僚主义。通过测试和学习来评估创新构想是至关重要的，应摒弃教条分析，那会扼杀创造力。希望通过前瞻性思考促进增长的公司，需要培养这样的努力并支持创新。本文由德勤中国副主席、金融服务业主管合伙人吴卫军和立信会计师事务所高级经理刘乐君共同翻译。

本文刊登于《北大金融评论》第25期。

在近期的一次高层领导年会上，我为公司的400 位高管主持了一场聚焦管理心得的“大师课”。我主持这个环节，是因为如果我们希望持续作为全球伟大的公司之一，就绝不能自满。领导力应该始终围绕着学习和提问。我们在杜绝自满、傲慢与官僚主义的同时，必须培养创新精神、进取心与纪律性。

为何官僚主义与形式主义会摧毁企业

我经常问：如何在保持创新精神、进取心与纪律性的同时，彻底消除自满、傲慢以及官僚主义？

让我们具体探讨，以下内容并非出于愤怒，而是对强化一些基本原则的审慎思考。

大家都知道，如果你的团队已经有了100 人，你能否在不增加甚至更少人手的情况下，带领团队维持高效运营？这非常重要。在座的每一位，请注意，我们现在是在一对一地谈话。当我举例时，请不要认为“这不是我的部门，与我无关”。

跟你有关，让我来告诉你为什么这么说。因为你们所有人都应该为咱们这家市值约7000 亿美元、拥有32 万名员工、服务全球如此多客户( 包括依赖你服务的客户) 的企业负责。就个体而言，你是要负责任的，你掌握的内容其实比你想象的更系统。你所拥有的知识与阅历，远比你自己想象的更为丰富——这是在你的每一次旅行、每一次与他人的沟通，以及处理每一件日常事务的细节之中累积的。

正如各位所知，我们要求全员实现10% 的效率提升目标；再次强调，这是商业纪律。请思考，为了变得更好，自己能做什么。这是基本的：你可以用更少的资源做到更多吗？在优化工作流程方面你们部门可以做什么？或者你是否在做根本不必要做的事情？

如果我的具体批评恰巧与你相关，我在此致歉。但我必须直言我们需要改进的地方，这些见解既来自我近期的观察，也源于我职业生涯的长期积累。

现在，我要求你们每一个人( 我会跟踪) 给我发一封邮件。我们将组建一个小团队专门处理你们提出的问题并跟踪落实情况，这个机制将永久保留。我乐意通过破除官僚主义来把事物做成。对于你观察到的任何事情、任何想法，几乎是所有的事情，如果发现是愚蠢的，都要做出改变，要改变的事项范围不受限制。

如果大家有话想说、想要补充、想要验证某些事项或发现了不合理的地方，请务必提出。太多人仅局限于自身的职责范围。我打算亲自与在座的各位做逐一沟通。请各位花点时间坐下来、好好思考一下我们正在做哪些蠢事、哪些官僚程序亟须改变，如果你有能力改变，你会如何做。你们的意见都会很有帮助，我认为我们每个人都应该思考这些问题。

我常常说“速度决定生死”，但企业真正的生存威胁并非来自速度太快，而是源于行动停滞与反应迟缓。为佐证这一点，我还列举了近二三十年间因未能适应变化而消亡的企业案例：西尔斯(Sears) 和凯马特(Kmart) 已经销声匿迹；数字设备公司(Digital Equipment) 倒闭了；曾是全球顶尖超市的A&P——也被克罗格(Kroger) 接管了。黑莓手机同样几近消亡。而成功转型者如沃尔玛、戴尔、苹果与亚马逊则持续领先。大家还记得当年人手一部诺基亚的时代吗？

金融业的教训更为惨痛——企业常因操纵数据、过度加杠杆等问题崩溃：旅行者集团陷入危机，花旗银行两次遭遇重创，贝尔斯登与雷曼兄弟破产；美一银行(Bank One)，如大家所知，很多业务都搞砸了，其存贷业务整体就不存在了；华盛顿互惠银行因抵押贷款亏损倒塌；基德(Kidder) 与德崇(Drexel) 等投行消失；而最近更有硅谷银行因利率错配陷入了危机。

在那些失败案例中，很多都是败于自满。自满是另一种形式的官僚主义；其本质是傲慢，其表现是反应迟缓。自满滋生了各种负面影响：不诚实的财务数据、标准缺失、人事安排和激励机制不合理、政治内耗……这些问题都是威胁企业生存的组织毒瘤。当发现这些征兆时，我们必须保持十分警惕。

必须始终如一、毫不留情地铲除官僚作风

官僚作风能毁掉一家公司，或者让公司反应迟缓、不愿承认问题。这种顽疾形式多样，你必须持续清理。这是一种思维方式的转变。

以家得宝为例：当你走进家得宝全球“银河系”总部，主入口上方的标识写着“门店支持中心”。这每天都在提醒在总部工作的员工，他们的存在是为了支持全国各地门店的员工。我们必须记住( 尤其是总部员工) 我们之所以在这里，是因为有客户，是因为分支机构的经理和投行顾问在面对客户。这是一种重要的思维模式。然后，你可以利用诸如作战室之类的工具、分析客户投诉等来强化这种思维。

我一直喜欢阅读客户的投诉。在阅读了投诉并理解了投诉背后的相关政策之后，我就会打电话给负责人说：“我同意客户的看法。”是的，我们总可以找借口说“本该、可能、应该”如何，但我根本不在乎技术层面是否归责。你必须做正确的事，必须转变思维。

咱们就拿自动取款机来说吧。我到美一银行的时候，就发生了这样的事。我妻子从沃尔格林药店给我打电话说，美一银行的自动取款机坏了。我把这事告诉银行ATM 业务部门的人，结果有个员工回电说：“不，它能用。”我说：“我妻子打电话跟我说它坏了。”他回答说：“不，机器运转正常。”于是我跟他说：“麻烦你，帮个忙，开车去现场看看。” 等他真去了——发现机器确实坏了。后来查明，我们外包了ATM 机运作的监控服务。我当即决定终止与这家供应商的合作，并拒绝支付过去六个月的服务费。从此我们改为自主监控。这类问题其实屡见不鲜。

再讲讲黑色公务车的故事。在摩根大通绝对不可能发生这种事， 但当年我们接管希尔森(Shearson) 时就遇到了。有一天我走出大楼，居然看到整整50 辆黑色公务车停着。员工们故意等到晚上7 点才下班，就为了搭乘公务车回家——按规定这些车只应送员工到最近车站。更离谱的是，他们还用公务车取晚餐，却无人过问。有位女员工，每天乘公务车往返格伦科夫或之类的地方。为了用车，她总是清晨就到岗。我找到她上司( 其实他早就知情)，对他说：“你知道吗？我们让公司给她配一辆轿车和专职司机，费用还不到现在的三分之一。” 随后我彻底修订了相关制度。

几年前，我们所有的分支机构每周甚至每天都会收到公司总部发来的大量文件——来自人力资源部、风险控制部、法务部、合规部、交易部、审计部、财务部等等，他们不堪重负。我曾去分支机构走访，他们会抱怨说有些东西他们根本不知道。我说：“我们给你们发过一份备忘录，里面全是相关信息。”其中一位员工就给我拿来了一个大箱子，扔在我面前说：“这就是你们每周发给我们的东西。”他根本不知道箱子里装的是什么。于是我们根据常识，稍微做了调整，制作了一本小册子，叫作《自上次见面以来》或者《您必须阅读此内容》。它有一个摘要页，列出了人们需要了解的重要事项。细节决定成败，做好这样的小细节，很重要。

对于领导层而言，始终对公司所做之事及其缘由保持质疑是至关重要的。而答案绝不能是“我们一直都是这么做的”。很多时候，不良习惯会形成，人们会变得懒惰、走捷径或者不够用心。一个很好的例子是，我二十多年前刚到摩根大通时，有人告诉我公司聘有500 名管理教练。我说：“500名教练？真的吗？”我们的运营委员会对我的这个问题略感不悦，还怀疑我是不是要对每一个决策都进行微观管理。当然，我表示自己不会这么做，这是他们的决定，但这件事确实让我很困扰。我周末好好想了想，周一告诉运营委员会：“你们知道吗？我改变了主意。这次我要进行微观管理。我希望所有教练在本周结束前离开。”我这么做并非为了省钱，而是因为领导者的职责就是教练，就是辅导，而我们实际上把管理工作外包了！我告诉委员会，如果他们真的认为有必要，且能亲自为教练的能力担保，一年后可以再请回教练。但在我的整个职业生涯中，我很少见到这种责任外包能成功。

在维持优质增长的同时要坚持创新为何那么难

测试与学习是十分重要的——任何事物都可以因此而得到改善。创新可能毁于资源过多、资源不足抑或官僚主义，你必须认真思考你试图完成的到底是什么。同样地，通过测试和学习来评估创新构想是至关重要的，应摒弃教条分析，那会扼杀创造力。希望通过前瞻性思考促进增长的公司，需要培养这样的努力并支持创新。

摩根大通与美一银行的系统整合是一个很好的范例：尽管整合遭遇阻力且耗资不菲，但我们依然花费了大量时间和资源，整合了7 个贷款系统、5 个存款系统与25 个总账系统，这些全都需要整合，以开发出最好的系统。这种硬仗当然艰苦，一旦完成后，我们要让企业持续提升这方面的能力。转型本就是一个持续精进和改良的过程。

在许多情况下，团队扩张会遭遇阻力——这种阻力往往来自现有团队内部。员工抵制团队扩招，因为他们认为新增人员的成本会从自己的薪酬中扣除。这种想法是不对的——实际上，公司会为新进的银行员工支付薪酬。

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