吴光伟：利差收窄之下的中小银行发展策略选择
2024年7月，六大国有行、12家股份行下调存款利率，8月以来，广东、江苏等多地的中小银行也纷纷跟进，宣布下调存款利率。中小银行利率密集调降下，不少储户近期试图抢占最后的高息阵地。有储户选择化身存款“特种兵”，奔赴异地寻找高息银行，也有储户蹲点抢购大额存单。
瑞丰银行董秘兼科技总经理吴光伟在《北大金融评论》发文表示，在低净息差环境下，中小银行应从价值创造的角度出发，对资产和负债进行优化配置，深入分析市场趋势、客户需求以及自身的资源能力，明确价值主张和核心竞争力，融入社区治理，提供客户综合服务，进而在资产负债的配置上做出相应的调整。
本文完整版刊登于《北大金融评论》第20期。
中小银行的利差困境
近年来，随着利率市场化的深入推进，银行间的竞争越发激烈，加之国际形势复杂多变，全球经济下行趋势明显，人口红利逐渐消失，居民消费意愿降低，企业投资需求不振，这些因素共同作用于银行业，导致银行利差不断收窄，净息差持续下滑。
2023年，上市银行的平均净息差已降至1.69%，较2022年下降了25个基点，利息净收入也同比下降了2.98%；到2024年一季度，商业银行净息差较去年四季度的1.69%再次滑了15个基点，降至1.54%，再创历史新低。对中小银行而言，当前贷款需求减小，一定程度上影响了银行的利息收入，也对银行的风险管理能力提出了更高的要求。
在大型银行下沉式竞争的挤压下，中小银行在客户资源、资金成本、科技能力、风险管理等方面均处于不利地位。信贷需求进入存量博弈时代的背景下，中小银行在新客户的获取方面也变得更加困难，产品创新和金融科技的短板进一步凸显，局部改良已难以应对市场的快速变化和客户需求，中小银行需要更加深入地分析市场环境，在发展小额信用贷款、加强风险管理、优化资产负债结构、打造客群极致体验等多个方面打造体系化的应对之道，实现差异化发展。
本文基于中小银行的发展挑战探讨如何在利差收窄的环境中重塑发展模式，在挑战中寻找机遇，识别中小银行的资源禀赋，通过创新和发展实现转型升级，以应对日益激烈的市场竞争。
市场领先者往往比竞争者更为积极寻求转型，银行如何渡过危机，制胜未来是一个需要长期思考的问题。对一家中小银行来说，其发展应聚焦于特定的产品、区域和客户。在利差不断收窄的影响下，通过“向下、向小、向信用”的定位，利用中小银行决策链条短、软信息丰富的特点，专注在自己的细分市场深化竞争力。通过持续细分客群，针对客群实现产品服务精准化、差异化，提升客户体验感，主要有三个途径。
一是区域聚焦，打造“小而美、小而广”的社区银行，通过中小银行点多面广的优势，通过专注客户“增户扩面”工程，扩大客户基数，为社区居民和农村农户提供小额信用贷款类产品。
二是客群聚焦，强化小微和个体经营户的批量拓展。培育高收益的小额经营性贷款客户，同时确保资产端质量。
三是行业聚焦，发展新兴产业经营能力。曾经支持银行快速扩张的资产来源日益受到限制，传统制造业、批零业和地产受压降，未来资产的新增空间尚未能形成稳定态势。新兴制造业、普惠金融、先进制造业、绿色产业、新材料等成为领先机构抢占布局的重点。
对于一家地方性中小银行来说，客户是立足之本、发展基石。银行要做好客群数字化运营，对客户进行分层管理，实现精准营销，提高客户的交叉营销数，进一步提高客户黏性。例如宁波银行推动实施“123”客户覆盖率计划，在每家分行区域，个人客户覆盖户籍人口的10%，小微企业覆盖目标客户的20%，公司银行覆盖规上企业的30%，取得了较好的效果。
在资产荒的大背景下，中小银行负债由于定期占比高，对公客户少，财富管理能力不足，导致了存款成本保持了相当的刚性。部分中小银行的“揽储”压力，也导致了市场上出现一些存款和贷款产品利率倒挂的现象。当下银行发放的经营贷款、消费贷款、大型企业贷款等利率较低的贷款品种，利率在3%附近，甚至低于3%；而部分中小银行的定期存款、大额存单等存款品种的利率较高，部分存款利率在3%以上，二者之间利率出现了较明显的倒挂，这是难以为继的。
以某城商行甲为例，该行2023年净息差受资产收益率下降影响，下降16个基点至1.5%，尽管贷款增长14.94%，但利息净收入同比增长仅为2.52%。2024年一季度，该行同样保持了较快的资产规模扩张，贷款同比增长19.02%，但利息净收入却不升反降，下降1.88%。规模效应逐渐难以覆盖净息差下降对利息净收入造成的影响。
但中小银行在负债端有自己的优势，如发展商户结算，小微企业开户，企业代发，银医、银校、银社等场景金融，中老年人的储蓄产品等客群，利用自己在客户体验和优质服务方面的优势。客户比较收益的衡量公式是：存款利率+服务价值=总收益。要提高客户的总收益，除了存款利率之外，一定要提升中小银行给客户的服务价值，对于特定的客群来说，提升有针对性的服务价值，中小银行有巨大的潜力。比如商户的异业合作，帮助商户引流客户的价值；小微企业的商业信息服务，甚至是专业管理赋能价值；老年人的社区活动，情感陪伴价值；赋能企业的数字化转型；打造年轻客群本地生活的权益平台等价值。
“跳出金融看金融，跳出利率看利率”，这里面中小银行怎么做好综合营销，提升客户黏性，不打简单的存款价格战，是未来应对息差收窄后，必须重视的一个关键能力。
在当前传统存贷业务利润空间受压缩的背景下，中小银行应积极将视线投向更为广阔的财富管理市场，并致力于培育普惠型财富管理能力。这一策略不仅提供了新的增长动力，也是适应市场变化、优化业务结构的重要举措。通过提供更为多元化、个性化的财富管理服务，如资产配置、投资咨询等，中小银行能够吸引更广泛的客户群体，并满足他们日益增长的财富管理需求，不仅有助于银行扩大服务范围，还能有效增加中间业务收入，为全行带来稳定的利润来源。对比我国台湾地区利率市场化之下，两家发展较好的中小金融机构案例，其中中国信托净息差为1.28%，中收占比35.9%；玉山银行净息差为0.87%，中收占比34.7%，财富作为中小银行中收主要来源，始终要作为一个战略重点来培育。
中小银行聚焦一部分普惠型（AUM在20万—300万之间）的财富客户，在产品和服务能力上是相当有优势的。普惠型财富管理能力的培育是中小银行服务理念转变的体现。与传统服务模式相比，普惠型财富管理更加注重服务广大普通客户，致力于为他们提供更为全面、专业的财富管理服务。这种转变不仅有助于银行拓展客户群体、提高市场占有率，还体现了银行在社会责任方面的担当。
为确保普惠型财富管理策略的有效实施和长期发展，中小银行需在财富型人才培养、产品创新等方面持续投入。通过打造专业的财富管理团队，中小银行能够不断提升服务质量和效率，为客户提供更加优质、便捷的财富管理体验。除了中间业务收入提升之外，中小银行逐渐培育自己的多利润中心也是未雨绸缪之道。例如，齐鲁银行在大类资产结构调整上采取相应举措来应对息差收窄带来的影响。2023年，该行加大了金融资产配置，债券资产规模增速达35.36%，高于总资产19.53%的增速。得益于资产结构配置以及债券市场整体走强，该行其他非利息收入增长55%，营收增长贡献度达到78.98%，成为其营收增长的主要支撑因素。宁波银行多年来打造了包括公司银行、零售公司、财富管理、消费信贷、信用卡、金融市场、投资银行、资产托管、票据业务在内的九个利润中心，这些为银行应对息差收窄，平抑某类资产的周期性波动都有积极的意义。
基于稳健运营和可持续发展考量，中小银行必须依托风险管理的数字化转型，强化全面风险管理能力建设，一是明确风险管理职责，完善组织体系，以合规经营原则为指导，全面厘清风险管理的职责边界，通过建立覆盖各个岗位的风险管理职责清单，明确各级管理人员和员工的风险管理职责，确保风险管理工作有章可循、有据可查。二是构建风控文化，坚守风险底线，应形成有利于可持续发展的风控文化，强调风险意识、责任意识和合规意识。三是持续强化风险管控体制机制建设，建立健全风险管理制度和流程，明确各类风险的管理标准和操作规范，确保风险管理工作顺畅运行。四是持续提升信用风险管控水平，建立完善的数字化风险预警和处置机制，及时发现和处理信贷风险问题，加强对担保品的管理和评估工作，确保担保品能够覆盖贷款风险。五是持续增强流动性风险把控能力，建立完善的流动性风险管理机制和预警系统，加强对资金来源和运用的监控和管理，确保资金的充足性和稳定性。
当下尤其要重视资产结构转型，做好逆周期调节；警惕区域性风险暴露；区域性银行近年来客群不断下沉，同时不断推出创新信用贷款产品，凸显风控能力的重要性，需打造智能风控体系，加速数字化转型，并需加强自身资本和风险管理能力。
当前银行业正迎来数字化转型的浪潮，中小银行必须紧跟时代步伐，加快数字化转型，提升数字能力。中小银行在金融科技方面资源有限，但绝不是不能发展适用的数字金融技术。根据自己的客户结构和资源禀赋，发展适合自身的数字化，切实推动全行数字化改革进程，推动数字化赋能业务转型，提升业务响应速度，实现降本增效。在特定的区域、客群中形成自己的品牌、服务、产品、风控、人才和数字化集成的竞争优势。比如浙江农信系统长期以来深耕民生政务领域，跟地方政府、园区物业、行业协会保持着良好的协作关系，在这个基础上集聚了一批区域内的“大数据”，为精准获客、利率定价、批量授信、风险识别发挥了巨大的成效。
中小银行的数字化要重视五个方面。一是开展组织转型，建立与数字化相配套的组织架构是推进数字银行建设的第一步，数字化转型需要从内部组织架构、业务流程和管理机制等方面开展变革。二是深化客群数字化经营，通过大数据、人工智能等技术手段实现精准的客户画像，进而制定个性化的营销策略和服务方案，提升客户满意度和忠诚度。同时，还应加强客户关系的数字化管理，通过线上渠道加强与客户的互动和沟通，提高客户黏性。三是提升数字风控能力，通过引入先进的风险评估模型和算法，提升风险识别和防控能力。同时，中小银行还应加强内部风险管理的数字化建设，实现风险信息的实时监控和预警。四是拓展数字场景，发挥中小银行地缘、人缘优势，积极探索新的业务场景，将金融服务融入客户的日常生活和工作场景中。五是夯实科技支撑能力，加强引进和培养科技人才，为数字化转型提供有力支持。中小银行可以通过实施敏捷项目来促进数字化人才的培养，组织跨部门跨条线的敏捷团队，通过迭代开发和持续改进的方式，推动项目的快速落地和效果验证，促进业务与科技的深度融合。
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