苏泽渊：企业出海水土不服，如何破局？
更高水平的对外直接投资是我国深化改革、扩大开放的核心表征，也是我国融入全球价值链、开创经济高质量增长新局面、推进中国式现代化新征程的内在要求。但在中国企业“金龙出海”进程中，水土不服成了普遍和核心问题。
中国社会科学院大学博士研究生苏泽渊及合作者在《北大金融评论》上发文表示，以商业生态思维重塑出海投资“全球本土化”实践，是企业克服水土不服的一道良方和必经之路。企业需提升管理层国际化思维，拓展国际化视野，将国际化基因与商业生态思维刻入企业战略和日常经营管理。
本文完整版刊登于《北大金融评论》第19期。
2023年我国对外直接投资取得了喜人进步，非金融类直接投资1301亿美元，增长11.4%；对外承包工程新签合同额2645亿美元，增长4.5%。更高水平的对外直接投资是我国深化改革、扩大开放的核心表征，也是我国融入全球价值链、开创经济高质量增长新局面、推进中国式现代化新征程的内在要求。在党中央的坚强领导下，我国对外直接投资长期处于稳健发展状态，无论是流量、存量还是比重，都处于全球领先水平。具体到企业端，科学精准的对外直接投资有利于企业发展已成为共识，不但能高效组合配置各国相对优势资源禀赋，凭借各国经济发展时间差与经济周期相位差实现地缘套利，还能学习内化海外优秀技术与管理经验，有效化解国内过剩产能，开发拓展新兴市场机遇，提升全球竞争力与国内外协同力。
然而，在中国企业“金龙出海”进程中，水土不服成了普遍和核心问题。“全球本土化”（Glocalization）概念于上世纪80年代提出，以“全球化思维，本土化行动”（Think Globally and Act Locally）为要义；商业生态（Business Ecosystem）概念于上世纪90年代提出，强调商业系统中不同主体相互依存、价值共创。两者共同成为一些大型跨国企业的战略纲领。以商业生态思维重塑出海投资“全球本土化”实践，是企业克服水土不服的一道良方和必经之路。本文通过厘清中国企业出海“水土不服”现象，解构典型案例，提炼商业生态思维与“全球本土化”投资的一般规律、成功要素与科学路径，提出政策建议，为新时代中国企业高水平对外直接投资提供参考指南。
中国企业出海“水土不服”，客观上，可采用“距离”的视角予以分析，主观上，企业需优化组织架构与国际化能力，综合看，需减小主客观偏离夹角，降低目标与能力差距。
地理距离：地理距离是企业出海的最直接困难，衍生出的时差不但会给企业的信息流、物质流带来时滞，也会带来传输质量上的衰减。虽然现代即时通信技术和跨境物流已非常发达，但不可忽视地理距离给企业资源调度、组织管理效率带来的隐性挑战与额外成本，尤其是对运输时效、即时协作有着高要求的企业。
制度距离：制度距离理论由Kostova在上世纪90年代提出，用于衡量不同国家在政治制度与法律规则上的差异。随着全球地缘政治冲突加剧，地区政治稳定和国家间关系带来的制度距离不确定性成为企业出海需考虑的因素与风险敞口。
非正式制度距离：非正式制度距离涵盖制度外的文化、经济、技术、知识等距离，用于刻画投资东道国与母国在语言、生活习俗、社会价值、心理认知等方面的差异。非正式制度距离虽不像制度距离般显性和刚性，但却有浸润式、无处不在的特征，决定企业能否融入东道国社会网络。
调查研究细致审慎度不足：扎实充分的调查研究是海外成功投资的前提。面对陌生环境，企业需要真正理解消费者和员工习惯，充分熟悉社会制度和文化环境，全面梳理项目投资建设的国内外差异点、关键点、风险点，才能获取先验判断和知识资本，占据有利位势。
组织架构上灵活敏捷性不足：照猫画虎，机械、盲目照搬国内模式，是不少企业出海时的通病，往往会造成实际结果与理想落差过大。企业需要根据实际情况进行优化调整和学习适应，提升一地一策的战略锐度与韧性。
思维态度上全局系统化不足：企业出海投资不能凭借绝对实力优势持自傲心态，从而忽视商业生态系统的价值共创效应。需以谦逊态度学习东道国优秀企业及第三国优秀企业经验，主动寻求本土合作伙伴，积极融入当地社会网络与商业生态。
国际能力上全球胜任力不足：一方面，企业需加强国际化人才储备与东道国本土队伍建设，另一方面，需提升管理层国际化思维，拓展国际化视野，将国际化基因与商业生态思维刻入企业战略和日常经营管理。此外，企业需顺应全球主流趋势，增强对ESG与社会责任的重视，担当有为，提升企业形象美誉。
本文选取华为、海信、希音、传音四家典型出海企业的案例，一窥海外投资的商业生态思维与“全球本土化”实践。
华为是中国企业出海投资的先锋，其国际化成功可归为四点。其一，坚持“农村包围城市”战略，最早选择俄罗斯、拉美、非洲、东南亚等国家和地区进行耕耘，低成本低风险积累国际化经验，组织管理机制成熟后再进军欧美。其二，注重生态培育与利益共享，从上游高校、开发者到下游终端应用场景，华为都积极予以赋能。通过开放鸿蒙生态的硬、软、云、AI的资源与能力，华为积累了超8亿的生态设备与超200家的原生应用生态伙伴，建立了宏大繁荣的开源生态。其三，以客户需求与体验为中心，崇尚艰苦奋斗精神，无论标的大小都超预期交付，从小单切入客户认证体系和供应名录，同时配备强大的技术支持和售后服务团队，以细致及时的服务换取口碑。其四，坚持研发和人才国际化，华为拥有全球数十个研发中心，通过各国人才的密切合作与创新网络，获得全球专利超过12万件，积极融入并引领国际规则，在信道编码、网络架构等方面领军全球5G、6G研发建设。
海信董事长贾少谦称，“自主品牌”“高端”“文化融合”“命运共同体”是海信全球化的四个关键词，作为一门跨国界语言，体育成为海信出海打造自主品牌的重要途径。2006年海信就成立了国际营销公司，通过对世界杯、澳网等顶级体育赛事的赞助获得巨量曝光。此外，海信不满足于贴牌代工式出海，而是“造船出海”——扎实推进研发、制造、营销的全链条、全方位本土化。海信已在全球布局23个研发中心和31个生产基地，从2006年到2022年，海信通过高端化定位和对当地消费者需求的精确洞察获得市场青睐，其海外销售收入的自主品牌占比从不足10%上升至83.6%。海信还通过收购夏普北美、东芝映像、日本三电等企业，快速获得其产品技术、供应链、销售渠道和市场份额，摸索出了一套并购整合打法。面对文化差异，海信采取本土化管理原则，对外籍管理者充分信任放权，形成了协同作战、组织紧密的公司军团和品牌矩阵。
希音：以“柔性”“小单快返”为核心的供应链生态战略
希音是中国时尚服装行业出海的领军者，2012年以来逐步建成自主品牌加平台的双引擎模式。据Piper Sandler调研结果，希音在美国年轻人最受欢迎的购物网站中名列第2位（12%）。希音出海采用“柔性”“小单快返”的模式，具体指通过100—200件的小批量试单，快速获取市场反馈，做出加产或停产的判断，实现以需定产、即时调整、小步快跑，充分地适应了瞬息万变的“快时尚”服装行业，打开了时尚服装消费者的偏好黑箱，降低了款式过时、库存积压对厂家的致命风险。通过柔性供应链和对Forever21、Missguided等公司的收购，希音打开欧美、大洋洲市场，成为全球四大时尚品牌之一。同时，希音非常重视对供应商的辐射与赋能，投入真金白银助力上游工厂升级改造软硬件和培训人才。此外，希音为缺乏相关经验的中小商家提供“菜单式”出海选择，提供选品、上架、市场策略、销售、库存、物流、客服、售后等全方位的代运营服务，实现抱团式、平台式、生态式出海。
传音通过对消费者的极致理解，成长为实至名归的出海“非洲之王”。据IDC数据，2023年全球智能手机出货量同比下降3.2%，创十年最低，而传音同期手机销量逆势同比增长30.8%。2007年，传音敏锐觉察到人口高基数、高增长、高青年占比且智能手机渗透率低的非洲大陆市场潜力，走出不同路径。其一是本土化，针对非洲运营商众多、覆盖范围和资费标准不一的现状，传音推出“四卡四待”的手机，同时采用大容量电池、低压快充、大音量功放、暗光人脸识别和深肤色美颜算法，极大满足消费者需求。其二是重营销，传音在营销经费上保持高投入，聘请非洲本土明星代言，投放大量户外路牌广告与礼品，借力当地经销商网络，建立强大分销体系，积累种子用户。其三是高性价比，传音站稳千元左右中低端手机市场，还以庞大手机用户为起点拓展物美价廉的数码、家电产品和APP业务。通过独特的出海打法，传音在南亚、东南亚、中东、南美等新兴市场也大放异彩。
在当前国内经济提质换挡，全球产业链调整及逆全球化的思潮下，企业出海投资的必要性和紧迫性大大增强。宏观来看，企业出海投资能够有效增强外需、平衡供需矛盾，同时获取人民币国际化等溢出效应。微观来看，企业出海可以多元化其收入源，平滑收入周期波动，提升其国际品牌知名度及全球竞争力。
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