杨倞：资管机构“公募化”转型呼声高，但可参考经验有限
中国多数资产管理机构具有较强的转型诉求
中国资产管理行业起步较早，但是行业规模大幅攀升、行业参与主体迅速增加，总体是近十年的事情。这段时期内，具有刚性兑付属性特征的资产管理业务推动中国资产管理行业快速发展，截至资管新规颁布前，中国资产管理行业规模已在百万亿元以上。
但资管新规极大改变和影响了此前行业快速发展的底层逻辑。在打破刚兑、净值化和标准化的要求下，不少曾在资管新规颁布前快速发展的机构，在展业逻辑、企业文化、发展理念、人才结构等层面均遭遇了重大挑战，如不尽快转型，在新的行业发展规则下或将很快难以立足。
新阶段下，中国资产管理行业也正迎来重大机遇。随着中国经济实力逐步增强、金融开放程度逐步加深和经济结构转型升级的持续进行，中国资产管理行业面临的国内外发展机遇日渐丰富，需应对的竞争将越来越激烈，所承担的职责和在经济发展中扮演的角色也越来越重要。资产管理机构只有不断地转型和提升，才能在时代发展中不断壮大自己。
另外，从中国资产管理行业竞合格局的角度来看，头部资产管理机构和非头部资产管理机构的差距虽已开始形成，但差距并非像海外成熟资产管理市场那么大。资管新规颁布后，市场大量资金需要对资管机构和资管产品进行重新选择，客观上也给“准备好了”的资产管理机构发展提供了极好的机遇窗口期。因此对于不少资产管理机构而言，加快转型升级，把握转型红利，对于机构长远发展意义重大。
资管新规重塑了行业的基本运行规则，对于很多资管机构而言，如何适应在新的规则下展业是一个不小的挑战。放眼资产管理行业中不同类型的机构，公募基金群体基本不存在业务转型的压力，是新规之下最大的获益者。因此，“公募化”转型近年来在行业内呼声较高，是其他类型资产管理机构普遍认可的转型方向。
不可否认，“公募化”转型是一个很好的思路。以资产管理机构类型来区分，公募基金群体的业务模式一直以“净值化”和“标准化”为主，具有更为成熟和完善的投研体系，在品牌运行和客户关系方面也具备领先的经验和较深的积累。如果设定转型方向，一个排名靠前的公募基金对部分机构来说确实能被称为是一个好的目标榜样。
但也应当看到，尽管“公募化”转型方向呼声很高，对于不少资产管理机构而言，实践过程中可能会遇到很大的挑战。
首先，“公募化”转型具体内涵并不清晰。在市场绝大多数资产管理机构尚不具备公募牌照的前提下，叠加不同类型资产管理机构也有其自身发展的特征，所有类型资产管理机构完全参照公募基金的运行模式经营是不现实的。同时，市场多数机构所选取的目标转型样本，总体上是以排名前三十乃至前十的公募基金作为参照系。这些公募基金总体发展时间较长，具有深厚和丰富的经验、人才和品牌沉淀。对于一家“后发”机构而言，即便发展顺利，以上优势也并非短时间内可以具备的。不少中小公募基金同样面临生存与发展的压力，对于多数资产管理机构而言，学习和参考意义不强。
另外，大中型公募基金群体总体在权益投资领域较为领先，但在固定收益业务领域，头部公募基金相对其他类型资产管理机构而言并不具备同等级别的优势。在刚性兑付时代，商业银行、信托和券商资管等机构均凭借规则优势，在对个人普通投资者的固收产品市场上相对于公募基金取得了领先，资管新规过渡期结束后，公募基金同以上资产管理机构均需要在新的规则下，重新争夺该市场。因此，对于以固收投资为主的资产管理机构而言，最大的难点在于新规之后需要“摸着石头过河”，并没有成熟的经验和参照系，“公募化”转型所能提供的参考支持有限。
尽管转型已经成为了众多资产管理机构一致认可的共识，但是如何转型成为了多数资产管理机构面临的最大问题。
眼下，不少资产管理机构在转型过程中遇到的困难和挑战包括但不限于：
其一，仅有模糊的转型方向，缺乏清晰的转型行动路线图或是不少资产管理机构的现状。对于多数有转型需求的资产管理机构而言，在“公募化”“提升投研”等转型目标上没有疑义，但是由于缺乏可以参考的先例，清晰的行动路线图难以拟定。相对于稳步、有规划地推进转型工作，局部逐步推动改革、观效果再进行下一步尝试的方法成为了不少资产管理机构更为现实的选择。
其次，如何处理新旧业务类型的关系对一些资产管理机构而言亦是较大的挑战。尽管资管新规过渡期已经结束，旧的刚兑类资产管理业务已经无法开展，但是在旧的展业思路下，依旧可以寻找到一些方法尽可能复制过去同类型产品的风险收益特征，部分复制方式在现有的监管要求下有短期存在的空间。多数“旧”思路开展下的资产管理业务模式具有“短、平、快”的特点，原有客户群接受程度较高，对于满足多数资产管理机构眼下的经营压力具有很大的帮助；而“新”思路开展下的资产管理业务具有培育时间长、见效慢、前期投入大的特征，需要重新开拓并寻找新的客户群，短期内可能难以对企业的经营指标做出相应的贡献。资管新规过渡期结束后，尽管旧的业务模式和业务思路无法再长期持续已经成为了多数资管机构的共识，但是如何分配经营资源、在两类业务之间取舍成为了一些资产管理机构面临的挑战。
同时，人才结构已经成为了部分资产管理机构转型过程中面临的最大瓶颈。合适的人才是资产管理机构转型过程中不可或缺的要素，然而，多数有转型诉求的资产管理机构并没有相应的人才储备。从全行业人才结构上看，基于全行业的展业转型需求，大量此前长期在刚兑和非标准化资管业务上从业的人员同样有转型压力，而具有较为丰富的净值化、标准化资产投研的人员，相对市场需求而言较为缺乏，是现下市场诸多有转型诉求的资产管理机构渴求的对象。
不少资管机构同样有“文化”转型的压力。资产管理机构业务模式的转型必然要求新的企业文化与之相配套，但是对于绝大多数资产管理机构而言，转型过程中不太可能对于企业原有人员结构进行大规模更换，更现实的方式是引进少数符合要求的投研条线人员，围绕新引进的投研人员进行业务重建。在实践过程中，新引入的投研人员或者投研团队同原有的习惯于旧业务模式的人员之间，或存在着文化冲突的可能性。在转型过程中如何顺利对企业文化进行重塑也是部分资产管理机构面临的挑战。
一个资产管理机构转型成功的标志应是沉淀出一款或几款符合新规要求的、能经受住市场检验的好产品。好产品的沉淀需要一个机构“能力圈”的支撑，同样也是其“能力圈”成熟程度的映射。
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